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當下家居零售企業的戰略迷失和錯亂!

2019年11月29日 09:35  亞洲建材網  點擊:247
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  從去年到今年,家居零售企業可以感受到嚴重的市場挑戰和變化。對傳統家居零售企業來說,當下為迫切的,是需要在戰略和戰術上的重新思考,尤其在戰略方向上的辨析。
 
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1、A企業的生存樣本
 
  A企業是國內家居零售的老牌企業。從2018年開始,公司感受到增長乏力,各地中小型競爭對手野蠻生長,而且房地產行業的市場低迷,導致A企業面臨嚴酷的形勢。
 
  作為以租金作為主要營業收入的家居零售企業來說,當市場競爭加劇,消費需求萎縮的時候,賣場內的經銷商掙扎在保本與虧損的邊緣,要么從賣場撤出,要么轉換到別的租金水平更低的家居賣場經營。產生的連鎖反應必然是:家居賣場要么降低租金,要么面臨大量的空場。
 
  A企業艱難爬坡,采取了一系列動作,但是到目前看來,收效甚微。
 
  一、對組 織架構進行精簡:縱向上,縮減管理層級。在縱向的業務板塊上,將原來的招商、企劃和營運三大體系進行合并成一個“大營運中心”。很顯然,A企業希望通過架構的調整縮減人員,降低成本。
 
  二、強化集團對終端商場的管控力度。集團出標準,出方案,出要求,終端商場只需要執行,比如說對于商場的招商政策、美陳形象、企劃營銷方案等等經營方針,全國商場全部一刀切。由集團統管,終端商場的自主權非常有限。
 
  三、嚴格的開源節流。2020年,大幅度削減成本,另外通過各種途徑和方式增加收入。
 
  四、組 織內部實現10%的末位淘汰機制。
 
  縱觀A公司當下的生存環境和采取的策略,不禁讓人慨嘆,0708年那時候躺著也掙錢的家居零售行業的黃金時代已經遠去。而在面對當下的窘況時,戰略方向上的缺失,在戰術上又毫無章法甚至南轅北轍,作繭自縛的行為,更是帶來與日俱增的巨大焦慮和迷惑。
 
  2、時代改變了什么
 
  認知變化,首先要認知時代。
 
  這是一個年輕化的時代,這一點毋庸置疑。什么是年輕化?舉幾個例子。
 
  第 一個例子,關于日本的蔦屋書店。這可能是關于互聯網時代零售新物種當中被提及得zui多的一個例子。
 
  蔦屋書店的本質是什么?對比一下蔦屋書店跟我們現在看到的“新華書店”(絕無貶低新華書店之意),完全不同。它不僅僅只賣書,而是做“書店 ”。它徹底改變了原來書店的空間構造,跨界實現了將電影、音樂、書籍融合的復合店模式,更是加入了咖啡吧、面包房等組成“第三空間”,甚至還擁有如寵物美容、照相機專門店與餐廳等眾多設施。
 
  第二個例子,故宮文創,一年賣出十個億。它都是些什么?“朕知道了”的膠帶,“朕亦甚想你”的折扇,故宮的口紅。等等,這些商品為什么不僅僅好賣,而且一推出就成為網紅,因為什么?因為它可愛,年輕化。
 
  第三個例子,從前年開始,零售行業出現很多新鮮的東西。比如說蘇寧,它在不斷推出新的業態形式,而且進行分類,比如說蘇寧易購的門店、蘇寧極物、蘇寧小店等等。
 
  上面的三個例子說明三點:
 
  第 一,對傳統零售實體來說,場內的空間和業態形式要做調整和改變。而當下的家居零售商場正是如同傳統的“新華書店”一樣,里面滿滿當當塞滿了商品。同品類高度同質化,讓顧客產生嚴重的審美疲勞。
 
  第二,在營銷傳播端,無論從品牌還是到產品,迫切需要年輕化,可愛化,具有娛樂精神。
 
  第三點,從宏觀戰略的層面來考慮,傳統家居零售企業已經到了一定要開創“家居零售新物種”的時候。
 
  3、集團強管控導致的終端失靈
 
  戰術的調整是基于當前面臨的問題。
 
  A企業面臨市場萎縮 殘酷的競爭,可能是整個行業的共性問題。對中小企業來說,沒有集團管控,終端店面野蠻生長,見機行事,反而具有競爭優勢。而類似A這樣的大型集團企業,強管控反而造成僵化。
 
  先說外面的市場狀況:房地產行業的衰退是一個不爭的事實,這就注定,家居零售的市場需求一定在消退。第二點,競爭對手野蠻競爭,沒有底線。比如說,作為同行的競爭對手,B企業在一個城市里開店,如果這個市場同時存在A企業,B企業的政策就可以相當靈活,以極大的優惠搶奪經銷商資源,強勢阻礙A的發展。
 
  在強大的集團管控模式下,A企業的終端商場在地方毫無自主權,招商政策必須按照集團的條條框框,對重點經銷商的吸引毫無優勢。而在營銷上,嚴格按照集團的統一時間節點、統一主題,甚至集團對企劃費用的投放都有明確的比例切割。
 
  全國差異極大,從北上廣深到地處偏遠的縣級城市,A企業都設有門店,一刀切的做法無異于自斷手腳,讓終端的商場毫無競爭優勢。
 
  集團不是要收權,而是要放權,集團不是要主導經營,而是要賦能經營。
 
  第 一,對于具體的經營,不做干預。比如說,招商定價權、公攤系數、租金優惠、招商政策,等等,充分放開,根據終端的經營實際需要。
 
  對集團化的大企業來說,不能過度地以財務數據的高度增長而強加于終端各種經營意志,對經銷商橫征暴斂,無所不用其極地一味薅羊毛。
 
  從集團的層面來說,對于商場的考量,一方面給予總體的大的經營標準;另一方面以結果為導向,對zui終結果監督考核。
 
  越是在競爭加劇,市場低迷的情況下,越是要賦予終端zui大的靈活應變,打擊競爭對手的主動權。讓聽得見炮聲的人指揮戰斗是在困難時期的必要選擇。讓終端商場去野蠻生長,在地方市場打好基礎,站穩腳跟。
 
  第二,在企劃營銷端,全年不超過3到4場的全國統一大促。其他在什么時候搞什么樣的企劃活動,以什么樣的活動主題和活動形式,花多少錢,讓商場根據當地市場的競爭需求自主行動,靈活適應消費者的喜好和需求,同時阻擊競爭對手。
 
  4、上帝的歸上帝,愷撒的歸愷撒
 
  上帝的歸上帝,愷撒的歸愷撒。終端商場做商場該做的事情,野蠻生長,自由競爭。而集團層面更應該做集團的關鍵性策略動作。
 
  第 一,在招商端,集團的價值在于資源整合,資源調配。整合上游端的工廠資源給商場,同時調動全國性的資源,有針對性的幫助重點戰略性商場做招商,組 織全國的力量進行互動。
 
  第二,在企劃營銷端。集團的企劃絕不再是替商場做營銷。集團企劃的重大職責在于負責“企業品牌”的活躍度和露出度。全國性的廣告投放、事件營銷(比如說創始人品牌的包裝)、內容生產(微博、官微、頭條號、抖音號的粉絲吸引,各種發布會,各種快閃運動,網紅達人的構建)。
 
  另外,在內容的生產領域,企劃還需要考慮網紅、爆款產品的定制和推廣。比如,對家居零售企業來說,在一些重要的節點,定制一些特別可愛的家居類產品,類似非常具有創意感的沙發、凳子、抱枕、家居飾品等等。聯合工廠定制生產具有特殊意義的限量款。今年10月份,星巴克推出貓爪杯的時候,引起瘋搶,這即是一個啟發性的營銷案例。
 
  第三,營運服務端。需要重點關注經銷商的健康狀況。經銷商到底掙不掙錢,經銷商對商場的滿意度怎么樣?經銷商是我們的衣食父母,撤了再招招了再撤是惡性循環,靠忽悠騙過一茬又一茬,zui后總是會把名聲搞壞。但是我們的考核體系里面沒有對經銷商經營健康狀況的考核。營運端需要考慮如何幫助經銷商,在對商場的考核指標當中,要加入經銷商經營狀況的考核(經銷商的經營成本、收入、經營利潤)。
 
  5、家居行業的“新零售”征途
 
  戰術層面的思考,是想嘗試解決當下的問題。而戰略層面的思考,是想嘗試解決三到五年家居零售企業的未來發展問題。
 
  回到開頭的問題,家居零售企業是不是到了必須開創“家居零售新物種”的時候?我的回答一定是。
 
  對類似于A這樣的大型傳統家居零售企業來說,需要思考的是如何打造一個“青春時尚版”的新型家居零售體驗店?關于對這個家居零售新物種的構思由以下幾個方面的設想:
 
  第 一,相對于現有的傳統商場來說,這個新物種的經營面積需要大幅度的降低,幾千平到一萬平之間;
 
  第二,新型體驗店里面的產品一定是精選品牌。一個品類只有一個品牌。或者是某一個品牌,包括全套系的品類。嚴格與傳統家居賣場內大量高度雷同的商品品牌做徹底的區隔。
 
  第三,體驗店里的商品,由零售平臺與上游工廠合作,zui好由工廠提供定制專屬產品,產品具有充分的設計感,輕時尚。簡單易購,符合年輕人的快消費文化。
 
  第四,在經營模式上,初期考慮由零售商與工廠共同聯營,放棄原來大賣場的純粹租金模式。強化零售商對整個新業態的經營控制力度。在后期,未來加快擴張速度,可以嘗試讓有實力的經銷商加入,采用特許加盟的聯營扣點 保底租金的形式。
 
  第五,必須打通線上與線下的一體化。開辟線上渠道,集團成立新的新零售業務板塊。開發移動端的APP平臺。由于新業態的品牌單一,規模不大,而且是聯營的形式,線上與線下就比較容易打通,彼此賦能。另外零售集團原有的家裝業務、設計師業務可以全部整合到這個新業態中去。
 
  第六、新業態的品類當中必須包括大量的流量型品類,包括:家庭生活用品(床上用品、飾品、廚房用品、衛生間用品等等)。同時新業態還必須含有恰當的其他復合業態形式,比如迷你書吧、咖啡、輕食等等,這些復合業態形式可以以租賃的形式。
 
  第七、新業態必須設計全新的店面形象,LOGO、店面空間系統、色彩系統。
 
  第八,在新業態業態嘗試一到兩年之后,可以植入到傳統的現有商場當中,以店中店的形式,為現有商場帶來流量。
 
  6、商場的業態與空間重構
 
  第二個戰略性思考的問題是,當下的傳統家居零售賣場遇到了什么樣的問題,以及經營業態和空間結構如何優化?
 
  考量一下當下的很多購物中心,他們已經絕不是“四四方方的盒子”。而家居零售賣場,依然是以規則的正方形居多。在這樣的物業結構下,商場內部的展位規劃就只能是“井”字型,縱橫都有兩圈展位:圍繞中庭一圈經銷商,這圈經銷商后排還有一圈經銷商。這就導致商場內部非常壓抑,而且后圈的經銷商由于無法露出,必死無疑。
 
  但是,類似萬達這樣的購物中心,它的物業結構是長方形或者曲尺型的,內部展位結構是一個回字形,人流圍繞著中庭旋轉,中庭只有一圈商家。
 
  對家居零售賣場來說,在后期的物業選擇上,需要重新設計,盡可能采用購物中心的物業結構形式。
 
  另一方面,關于家居零售企業當下的業態品類。
 
  現在商場內部,高度雷同品牌太多,為了保持商場的出租率,終端在經營的時候無法顧及到品類的優化,只要經銷商愿意過來“填場”,不去對后期的良性經營做考量。雷同的品牌必然導致惡性競爭,必定有商戶活不下去要撤場。
 
  集團層面需要從戰略上重新思考,業態如何規劃?如何做“家居 ”的復合型業態,盡可能降低品牌的雷同新,大力引進其他業態形式,比如咖啡、輕食、圖書等等。經營復合型業態。同時需要大力引進與家庭生活相關的品類,床品、廚房用品、衛生間用品、家庭擺飾等等。
 
  比如說,A企業,幾年前曾經要求過終端商場必須引進一定量的餐飲、床上用品等所謂的“新業務”,但是由于規模太小,而且集團沒有從頂層設計的角度給出充分徹底的業態調整優化方案,所以這樣流于表面的所謂“新業務”招商基本毫無效果。
 
  比如說,對當下一個一個5萬方的四四方方的盒子,總部層面需要從根本性上重新規劃并不斷嘗試完整的是:品類規劃,店面設計應該怎么樣。哪些品類zui多引進幾個品牌?如何做敞開化的設計?如何做旗艦店和大店?新業態如何規劃,放在哪里?
 
  7、結束語:當下的焦慮,不要成為可悲的宿命
 
  其實,對當下的傳統零售企業來說,不僅僅是家居零售面臨著巨大的焦慮,相信其他業態形式的純零售企業同樣面臨著巨大的考驗。大家的困局是一致的:集團強管控帶來的僵化,品牌活躍度的降低甚至老化,新零售新業務模式的探索不得要領。
 
  傳統零售企業猶如在迷霧中航信的巨輪,如果無法洞悉本質,打出正確的組合拳,不成章法的自亂陣腳甚至南轅北轍,也許會是一份無奈又可悲的宿命。
  來源:互聯網  
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